成果を上げる営業組織の作り方：プロが教える12の秘訣

営業の現場で成果を上げるには、強力な営業組織が欠かせません。 プレイヤーからマネージャーへとキャリアを移行する営業パーソンも、すでに経験豊富なマネージャーも、営業組織の管理は決して容易ではありません。特に、営業リーダーのパフォーマンスとチームメンバーの成果には強い相関関係があります。

Rain Group の調査によれば、優秀な営業マネージャーのもとでは75％の営業担当者が年間目標を達成する一方で、パフォーマンスの低いマネージャーのもとでは、その割合が47％に留まることが明らかになっています。

ここで少し立ち止まって、自問してみてください。 「私は収益を生み出す存在か、それとも収益を損なう存在か？」

きっとあなたの答えは前者でしょう。 そこで、これから営業組織を成功に導くための実践的な12の秘訣をご紹介します。

営業組織のリーダーの役割と責任

営業マネージャーの基本的な役割は、「組織の収益を創出する営業担当者を束ね、指導すること」です。 そのため、以下の3つの関係者と密接に関わりながら業務を遂行する必要があります：

• 営業担当者（営業組織のメンバー）

• 会社の経営層

• 他部門（マーケティング・人事・商品開発など）

以下に、主な責任範囲を詳しく解説します。

営業リーダーは、チームにとっての「ビジョン提示者」であり「行動の司令塔」です。 共通の目標を設定し、それをメンバーに明確に伝え、達成に導くことが求められます。

具体的な責任は以下の通りです：

• 優秀な人材の採用と育成

• 明確な目標設定と、目標達成に向けたモチベーションの喚起

• チーム内での対立や課題への適切な対応と解決

• 良好で生産性の高い職場文化の醸成

営業戦略の立案には、会社の経営層との連携が欠かせません。しかし、現場への落とし込みと遂行の責任は営業リーダーにあります。

• 市場調査や顧客ニーズの分析を通じて、競合環境と業界動向を把握

• 実現可能な営業戦略を構築し、チームが実行しやすい具体的な行動計画に落とし込む

チームメンバーには、成果への責任感と継続的な成長姿勢が求められます。 営業リーダーは、以下のようにサポートすべきです：

• 各メンバーとチーム全体の業績を定期的に評価

• 改善点に対する建設的なフィードバックとコーチングを提供

• 成績が振るわないメンバーに対しては、成長を促す改善プランを設計し実行

営業リーダーは、売上予測や進捗レポートの作成にも大きな時間を費やします。 これには以下が含まれます：

• 営業パイプラインの進捗管理

• データ分析に基づく将来の売上予測

• 経営陣に向けた定期的な営業報告の作成（売上高、成約率、顧客獲得コストなどの指標を含む）

成果を上げる営業組織のための12の秘訣

営業リーダーとして最も重要なことの一つは、チームが何を目指しているかを明確にすることです。 心理学の研究によると、目標設定を行うことで生産性が11～25%向上するとされており、61%の営業パーソンが「明確な目標と期待値が生産性に最も影響を与える要因」と回答しています。

実践ポイント：

• SMARTゴールを設定する 　SMARTとは、Specific（具体的）、Measurable（測定可能）、Attainable（達成可能）、Relevant（関連性がある）、Time-bound（期限がある）の頭文字です。 　たとえば「売上を増やす」ではなく、「今四半期末までに売上を10%増加させる」と設定します。

• 組織全体の営業戦略と整合させる 　個人目標やチーム目標が、会社の大きな方針やKPIと一致するように調整しましょう。

• チームメンバーを目標設定のプロセスに参加させる 　自分で決めた目標には当事者意識が芽生え、達成へのモチベーションが高まります。

強い営業組織をつくるには、役割と流れが明確な組織構造が不可欠です。 特にチーム内の連携や責任分担をスムーズにするために、以下のような構造を検討しましょう。

代表的な営業組織の構造：

• アイランド型（個人営業） 　各営業担当がリード獲得からクロージングまで一貫して行う最も一般的な形です。

• アセンブリライン型（分業型） 　営業プロセスを段階ごとに分け、担当を分業するモデル。たとえば、リード獲得→インサイドセールス→フィールドセールスなど。

• ポッド型（混成チーム型） 　営業、マーケティング、カスタマーサクセスなどが小チーム（ポッド）を組んで共通の目標を追う、柔軟性の高い構造です。

構造を決めたあとは、報告ラインを明確にし、情報の流れと責任範囲を整理しましょう。

「人材採用と育成ほど、組織にとって重要なものはない」と多くの経営者が語ります。営業においても例外ではありません。

採用時に見るべきポイント：

• 営業実績や数値目標の達成経験があるか

• コミュニケーション能力や関係構築力に優れているか

• チームでの協働ができる柔軟性があるか

優秀な人材を定着させるには：

• 明確で効果的なオンボーディングプログラム

• 継続的な教育機会とキャリア成長支援

• 市場水準と整合した給与・報酬制度

• 健全で支え合う職場環境

• 定期的な1on1での対話とフィードバックの場を確保

一般的に、営業組織の離職率は10%以内に抑えるのが望ましいとされます。

営業パーソンの多くが「最もモチベーションが上がる要因」として挙げるのが、競争力のある給与・待遇です。 ただし、それと同じくらい重視されているのが「公正な評価・報酬」です。

ある調査では、自身が市場よりも低い報酬を受けていると感じた人の64%が転職活動を開始すると報告されています。

適切な報酬制度を設計するには：

• 市場調査を実施 　人事部と連携し、自社の業界・地域における平均給与、インセンティブ体系、福利厚生を調査します。

• 固定給＋成果報酬のバランスを取る 　安定と挑戦の両方を保証できる制度が理想です。報酬構造は透明性をもってチーム全員に開示しましょう。

• 金銭以外のインセンティブも導入 　柔軟な働き方、リモートワーク、休暇制度なども組み合わせ、働きやすい環境を整えることも忘れずに。

• 定期的な見直しを実施 　ビジネスの状況や業界の変化に応じて、報酬制度も定期的にアップデートしていきましょう。

起業家の94%、従業員の88%が「職場文化の健全性が成功に不可欠」だと答えています。 営業組織においても、心理的安全性が高く、オープンな対話ができる文化は、パフォーマンスを大きく左右します。

健全な文化を育てるには：

• 意見やフィードバックを歓迎する環境づくり 　メンバーが安心して発言できる風土をつくり、フィードバックの受け入れ体制を整えましょう。

• ワークライフバランスを尊重する 　過度な残業や常時稼働の姿勢は、長期的には逆効果です。リーダー自身が休暇を取り、模範を示すことが重要です。

• 会社のミッション・価値観と整合性のある文化を形成 　営業組織独自の価値観が、会社全体の方向性と矛盾しないよう常に意識しましょう。

元々はソフトウェア開発の現場で活用されていたアジャイル手法は、今や営業組織にも適用され、顧客の声に迅速かつ柔軟に対応する手段として注目されています。

営業組織にアジャイルを導入するには：

• 毎朝のスタンドアップミーティング（朝会）を実施 　各メンバーが以下の3点を共有します： 　　1. 昨日やったこと 　　2. 今日やること 　　3. 今抱えている障害や課題 　→ 日々の問題やデータをタイムリーに共有・改善していく文化が生まれます。

• 小さなマイルストーンで進捗を刻む 　一度に全体目標を達成しようとするのではなく、分割して1つずつクリアすることで継続的な改善が可能になります。

• チームへの研修と理解促進 　アジャイルの考え方や実践法をきちんと理解してもらうため、社内研修やOJTを活用しましょう。

営業チームが常に高いパフォーマンスを維持するには、スキルの定期的なアップデートと自己成長の支援が不可欠です。 オハイオ大学のアダム・ラップ博士の研究によると、「営業マネージャーへの研修に予算を多く割く企業は、営業成績が良い」とされています。

トレーニングの進め方：

• スキル向上に焦点を当てたプログラムを構築 　例：デモのプレゼン技術、リード創出、顧客対応、交渉、クロージング、関係構築など。

• 個別のスキルギャップを見極めて対応 　画一的な教育ではなく、各メンバーの強み・弱みに応じた内容を提供します。

• 定期的な営業会議で振り返りとフィードバック 　習得した内容が実際の営業活動にどう活かされているかを検証し、改善の余地を探ります。

• 外部研修・交流の場も活用 　業界イベントやメンター制度への参加も、視野を広げる良い機会です。

営業は、成功と失敗が紙一重の世界です。 頻繁な拒絶対応や困難な顧客との接触などで、メンバーのモチベーションが下がるのは自然なことです。 リーダーには、そんな彼らを支え、再び前を向かせる役割があります。

動機づけの方法：

• ビジョンを日々共有し続ける 　「この仕事が会社全体や社会にどう貢献しているか」を示すことで、日々の業務に意味を持たせます。

• 成果に応じたインセンティブ制度 　目標達成者にはボーナスや表彰、特別休暇など、具体的なご褒美を用意しましょう。

• 自主性の尊重 　「任せることで信頼する」ことが、やる気と成長を生みます。

• 成果や努力を認め、称える 　「頑張りを見てくれている」と感じることで、社員のやる気は大きく変わります。 　実際、69％の社員が「もっと認められたら、もっと頑張る」と回答しています。

「営業パーソンがそれぞれ勝手なやり方で売っている会社に、成功している組織はない」 ──これは営業管理の名著『The Sales Manager’s Guide to Greatness』の著者ケヴィン・F・デイビスの言葉です。

チームとして成果を出すには、共通の営業アプローチ（メソッド）を明文化・定着させることが重要です。

営業手法を確立する手順：

• 顧客像（ターゲット）の明確化と営業プロセスの可視化 　リード獲得から成約までのステージを定義し、それぞれの段階に必要なアクションを明示します。

• 有効な行動パターンをフレームワーク化 　たとえば、「初回アプローチ時は共感＋質問型で始める」「商談後24時間以内にフォローアップメールを送る」など。

• トレーニングで全員に浸透させる 　ルールを決めるだけでは意味がなく、実践できる形に落とし込んで共有する必要があります。

営業指標を定期的に分析することで、チームの現在地を把握し、改善ポイントを明確にすることが可能になります。これにより、営業戦略の最適化と目標達成への確かな道筋を築けます。

よく使われる営業KPIの例：

• 売上高

• 成約率（コンバージョンレート）

• 顧客獲得単価（CAC）

• 平均取引単価（平均契約額）

• パイプライン成長率

• ネット収益維持率（NRR）

活用のステップ：

1. 自社にとって重要なKPIを選定 　すべてを追うのではなく、営業の実態に直結する指標に絞りましょう。

2. 計測頻度を定める 　たとえば、「月次でパイプライン成長率を確認」「四半期ごとにNRRを測定」など、指標ごとに適したサイクルを設定します。

3. 正確なデータを収集する 　CRMシステムや顧客フィードバックなど、信頼性のある情報源を活用しましょう。

4. 傾向分析と戦略反映 　数値の上下だけでなく、背景にある原因やパターンに注目し、次の行動計画に反映させます。

KPIを設定することで、各メンバーが何を重視すべきか、どこに課題があるかを可視化できます。また、目標達成の進捗管理や評価の基準にもなります。

指標設計のポイント：

• 組織全体の営業目標と整合させる 　たとえば、個人の「成約率」や「商談数」が、全体の売上計画にどう貢献するかを明確にする。

• 行動と成果の両面から設定 　例： 　・行動指標：架電件数、商談設定数、フォローアップ回数 　・成果指標：成約数、目標達成率、商談からのコンバージョン率

• 適切な評価サイクルを設定 　月次レビューが一般的ですが、業務内容に応じて週次・四半期ごとの評価も柔軟に検討しましょう。

営業現場には、情報収集、データ入力、会議メモ、案件管理など多くのルーチン業務が存在します。これらを手作業でこなすと、時間の浪費とミスの温床になります。

そのため、テクノロジーの活用は営業組織における生産性向上のカギです。

活用例：

• CRMツール（例：Salesforce） 　顧客情報や商談状況を一元管理し、分析やレポート作成にも活用できます。

Salesforce图片

• 会議メモツール（例：Notta） 　会話の録音・文字起こし・要約を自動で行い、営業担当は顧客との対話に集中できます。

Notta图片

• 営業予測ツール 　過去データとトレンドから将来の売上を予測し、計画の精度を高めます。

導入時の注意点：

• 現在の業務プロセスを洗い出し、どの業務を効率化できるかを明確にする

• ツール導入後は、メンバーへの教育と定着支援を行う

新人営業マネージャーが避けるべき6つのミス

マネージャーとしての新たなキャリアをスタートすると、最初のうちは多少のミスは避けられないものです。 ただし、他のマネージャーたちが犯してきた典型的な失敗から学ぶことで、自身やチームへの悪影響を最小限に抑えることができます。

以下は、新任営業マネージャーが特に気をつけるべき6つの代表的な誤りです。

チーム内の対話をおろそかにし、

• 情報共有が不足していたり

• 適切なタイミングでフィードバックを行わなかったり

• メンバーの悩みに耳を傾けなかったり

すると、誤解・モチベーション低下・生産性の低下といった問題を引き起こします。

→ 解決策：オープンで継続的なコミュニケーションの文化を築き、週次ミーティングや1on1の場をしっかり確保しましょう。

細かく指示を出しすぎたり、 自分でやった方が早いと感じて任せなかったりすることで、 メンバーは「信頼されていない」「自由がない」と感じ、成長機会や創造性を奪う結果になります。

→ 解決策：目標と期待値を明確にしたうえで、一定の裁量を与えるよう心がけましょう。

マイクロマネジメントとは逆に、評価や改善に関する管理が甘いケースも失敗の原因です。

評価の仕組みがなかったり、フィードバックが曖昧だったりすると、 メンバーは「何を基準に評価されているのか分からない」と感じ、方向性を見失う可能性があります。

→ 解決策：**定期的な評価＋明確な改善計画（PIP）**を導入しましょう。

個人やチームの目標が、会社全体の営業戦略とずれていると、 会社の進むべき方向とチームの行動が食い違い、成果につながりません。

→ 解決策：組織全体のビジョン・目標を把握したうえで、それに合致する個人・チーム目標を設定しましょう。

チーム内の対立や関係性の悪化を放置すると、生産性の低下や離職につながります。

→ 解決策：日常的な会話の中からメンバー同士の空気感や相互理解を確認し、早期に兆候を察知して対応しましょう。

慣れ親しんだやり方や前任者の方法に固執してしまうと、変化の激しい営業環境には対応できません。

→ 解決策：市場や顧客ニーズの変化に合わせて、戦略やプロセスを柔軟に調整できるリーダーシップが求められます。

まとめ

マネージャーとして成功するために重要なのは、 「すべてを完璧にこなす」ことではなく、 正しい学びを得て、失敗から立ち上がる力を持つことです。

あなたがリーダーとして、チームの成長を支える存在となるために、 本ガイドの内容が一助となれば幸いです。

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